El japonés que estrelló un tren para ganar tiempo

  • Extractos de El japonés que estrelló un tren para ganar tiempoImagen1    
  • Culturas organizacionales
  • Schein (2004) «un patrón de creencias básicas compartidas que un grupo ha aprendido acerca de cómo resolver sus problemas de adaptación externa e integración interna, y que ha funcionado lo bastante bien como para ser considerado válido y, por tanto, es enseñado a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar  y sentir en relación con esos problemas».
  • Amagasaki, 2005
  • Sospechan que el accidente se produjo porque el conductor excedió el límite de velocidad en una curva. El tren venía retrasado 1 minuto y medio porque el chofer se había olvidado de parar en una estación y debió volver.
  • Al menos 50 personas murieron y alrededor de 400 resultaron heridas hoy cuando un tren descarriló y chocó contra un edificio de departamentos en Amagasaki, Japón, en el peor accidente ferroviario en cuarenta años en ese país.
  • Las autoridades sospechan que el conductor del tren, de 23 años, había acelerado la marcha y no pudo doblar en una curva, lo que provocó el descarrilamiento de siete vagones en esa ciudad de clase trabajadora en el oeste de Japón, cerca de Osaka y Kobe.
    Imagen4 Según los testimonios de algunos pasajeros, el tren -que llevaba a 580 personas en la “hora pico” de la mañana- iba retrasado 1 minuto y medio respecto del horario previsto porque se había pasado en una estación y había debido retroceder para dejar descender a los pasajeros.
    Los restos de un vagón estaba
    n esparcidos por todo el edificio y los equipos de rescate buscaban sobrevivientes entre los trozos de metal. Otro vagón estaba volcado en el piso, junto al edificio.
    “Confirmamos la muerte de 25 hombres y 24 mujeres. Todavía tenemos que identificar un cuerpo más”, declaró uno de los portavoces de los bomberos en Amagasaki. Además, la policía de la provincia dio un balance de 417 heridos.
    “Los pasajeros que iban parados salieron expulsados del tren y los que estaban sentados cayeron al piso. Fue simplemente un caos”, relató Tsuneo Hara, un empleado de una compañía publicitaria de Osaka, hos
    pitalizado por una herida en una pierna.
    Japón tiene una de las redes ferroviarias más extensas y seguras del mundo que tr
    Imagen5ansporta unos 60 millones de personas -casi la mitad de la población del país- cada día.
    La de hoy es la peor tragedia desde 1963, cuando un tren de carga chocó contra un camión en Yokahama, cerca de Tokio, y luego fue chocado por dos trenes de pasajeros que venían en direcciones opuestas. Al menos 160 personas murieron en ese accidente.
    La compañía ferroviaria West Japan Railway (JR West) dijo en un primer momento que la causa del accidente había sido el choque del tren con un coche en un paso a nivel pero tras una primera investigación descubrió que el tren descarriló cien metros antes de ese sitio.
    “Todavía no sabemos exactamente qué causó el accidente”, dijo el presidente de JR West, Takeshi Kakiuchi, en una conferencia de prensa.
    El conductor del tren, Ryujiro Takami, de 23 años, tenía 11 meses de experiencia en el empleo y en junio del año pasado también se había pasado en una estación, indicó otro alto funcionario de la compañía, añadiendo que no estaba claro si había acatado el límite de velocidad en la curva, de 70 kilómetros por hora.
  • Vivir en la excelencia es vivir en el error. Pensar en la incompetencia es aproximarse a la verdad.
  • Lo mejor es enemigo de lo bueno.
  • Se llega a la incompetencia a través de la supercompetencia.
  • Todos podemos mejorar aunque no podamos mejorarlo todo. Ni podamos mejorar de golpe.
  • Con los excesos algo se acaba resintiendo. La salud, la familia, el medio ambiente.
  • Muchos problemas existen porque se plantean, y la única solución es que dejen de plantearse.
  • Una concatenación de medidas sensatas puede producir un resultado insensato: lo que falla es la lógica general, falla el sistema.
  • El estrés conduce a la incompetencia por exceso de exigencia.
  • Quien controla el timón debe tener autocontrol personal, porque de otro modo su pericia es engañosa e incluso contraproducente.
  • El liderazgo es cuestión de carácter.
  • Los problemas del dirigir se debe más a la falta de coraje que a la falta de inteligencia. Basta con ser suficientemente listo.
  • Tomar conciencia de la propia incompetencia es el punto de partida necesario de todo aprendizaje.
  • De nada sirve un equipo de colaboradores inteligentes si entre todos no llegan a decisiones más inteligentes de las que tomaría uno a título personal.
  • Para influir y evitar catástrofes producidas por competentes reunidos, es necesario difundir en la organización el espíritu crítico: capacidad de criticar y de ser criticado.
  • Pensar que nos equivocamos cada día más de 7 veces es imprescindible para llegar a tener organizaciones competentes.
  • En los almacenes hay que tirar todo lo que está estropeado o repararlo.
  • Elimina las normas que apenas se usan.
  • Cuantas más personas participan en un acontecimiento, menos inteligentes se vuelven todas ellas. ¿2+2=<4, 2+2+=4, 2+2=>4, 2+2=0, 2+2=negativo?
  • Personas incompetentes logran resultados competentes cuando arriman el hombro, cuando perseveran, cuando no se dan importancia, o cuando, conscientes de sus debilidades, se apoyan mutuamente.
  •  “Los peores resultados los he encontrado en  grupos dominados pro una sola personalidad a la que todos los demás le rendían pleitesía
  • Una mentira no pasa a ser verdad porque la defienda una mayoría, sólo pasa a ser una mentira mayoritaria.
  • Solucionar un problema debatiéndolo es lo más contrario a solucionarlo por votación..
  • La clave de la eficacia es la capacidad de cambiar de planteamientos, de saber escuchar y saber aceptar las críticas; de dejarse convencer por los mejores argumentos, vengan de donde vengan y los defienda quien los defienda; de evitar discursos unilaterales.
  • En un debate en grupo es tan importante frenar a los ignorantes dominantes como rescatar del anonimato a los inteligentes mudos.
  • Si algo va bien, mejor no tocarlo.
  • Si algo va regular, mejor dejarlo como está.
  • Si algo va mal en un corto periodo de tiempo, espera a ver que sucede.
  • Si algo va mal durante más tiempo, debemos revisar qué correcciones podrían mejorar la situación.
  • Las ventajas de cambiar algo deben ser ciertas y claramente superiores para que compensen los costos del cambio: los costos conocidos,  y los costos desconocidos.
  • Da una segunda oportunidad a los procedimientos, los productos y las personas, e intenta corregir sus errores al menos una vez con decisión.
  • Si controlas demasiado, descarrilas.
  • Cuanto más control, menos confianza.
  • El control fuera de control hace descarrilar e invita a saltarse el control.
  • Es mejor una dirección que se propone pocas cosas cada vez.
  • Tenemos que convertir el poder formal en poder real.Imagen3
  • La personalidad y los valores del líder determinan las prioridades organizativas.
  • Cuanto más perfecta es la planificación, más nos aparta de la realidad.
  • Hay que planificar en forma flexible.
  • El exceso de información no aumenta la información sino que la confunde.
  • Los valores que cuentan son los que tenemos grabados en nuestros criterios de decisión y en nuestra forma de pensar.
  • Lo más importante de un proceso de valuación es que consiga buenas conversaciones sobre lo que se ha hecho y lo que se va a hacer, sobre las formas de trabajar que se han encontrado y sobre las dificultades.
  • No es lo mismo la cultura del esfuerzo que la cultura de la exigencia que si defiende el autor.
  •  La ley del 80/20 lo domina todo. El 80% del resultado depende del 20% de las paginas, personas, minutos, zonas,. Y todo el 80% apenas aporta el otro 20%
  • Hacer las cosas sencillas no es tarea fácil. Mostrarlas complejas es bastante mas fácil.
  • Los mejores sistemas de retribución y de objetivos son también los más sencillos.
  • Lo complejo desorienta, confunde, paraliza.
  • Deberíamos practicar el complicado arte de hacer las cosas sencillas. Simplificar estructuras, normativas, procedimientos, manuales, discursos… Quedarnos con la mínima organización administrativa que es la eficaz e impacta realmente
  • Exigirse al máximo no conduce al éxito sino al fracaso. Querer dar al 100% es otra trampa de la que hemos de huir. El máximo esfuerzo no es psicológicamente sostenible en el tiempo.
  • En la vida persona, social y de las organizaciones es preferible quedarse con hambre que darse el gran atracón, y mucho más facil de solucionar.
  • Procurar el máximo esfuerzo es contraproducente para  la mente y para el cuerpo de un trabajador. Se esfuerza tanto que acaba lesionado.
  • La sobredosis de esfuerzo e intranquilidad hacen que un “buen directivo” se transforme en alguien que dirige mal. Pierde autoridad y sus colaboradores se distancian de él.
  • Hacer deporte, tener amigos, dormir lo suficiente, es un recurso imprescindible para poder hacer frente al resto de obligaciones.
  • Reduce objetivos.
  • Descubre lo bianual o bimensual.
  • Tomarse un tiempos sabático.Imagen2
  • Tirar cosas a la papelera.
  • Aprender a decir no.
  • Para llevar un negocio, hay que estar físicamente en el lugar de los hechos y con la gente.
  • Cuando el jefe no está suceden cosas indeseables. Cuando nos vamos, las instrucciones se confunden y malinterpretan, los asuntos pierden ritmo, se adormecen y detienen.
  • Los momentos importantes, los asuntos importantes y con la gente importante siempre se resolverán cara a cara.
  • No se puede dirigir con el mando a distancia.
  • Cualquier intento de eludir el trato directo, el cara a cara, empobrecerá la acción directiva.
  • Tradicionalmente los jefes han sido los primeros en llegar y los últimos en marcharse.
  • El buen líder debería ser un líder pacífico; una persona que tiene paz en su interior y que difunde en su entorno esa paz: esa “tranquilidad en el orden”.
  • El jefe atolondrado está alejado de la gente, elude mirar a la cara. Hay que salir de la oficina a respirar.
  • Podemos definir una tarde a la semana o una hora del día para estar con la gente y convertirlo en nuestra actividad “dominante” en ese momento.
  • Si tenemos reuniones de una hora, planifica una hora y media. Cuando se levanta la reunión es cuando afloran las verdades.
  • Dedica tiempo a charlar con la gente. Cuanto más arriba, menos te enteras.
  • Ser jefe significa dedicarse profesionalmente a hablar, comunicarse bien y mucho.
  • La estrategia, los valores y la cultura de una empresa se construyen en el diálogo, en el buen diálogo, en el auténtico diálogo.
  • El “rey” no  tiene que ser el cliente sino el empleado, el cliente interno.
  • Hablar con el implicado siempre cambia la situación.
  • Cuidado con hablar mucho de la gente y hablar poco con la gente.
  • Comer juntos es un claro síntoma de identidad de grupo.
  • Toda mejora que no se pueda aplicar en el mismo día o al día siguiente acaba siendo inútil.
  • Cuida tu cuerpo, es el único que tienes.
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